2019年,是华为艰难的一年,美国打压华为,任总宣布全员奋斗,进入战时状态,全年营收增长18%,华为取得阶段性胜利,华为的胜利只有一个秘诀就是全员奋战。
华为究竟如何分奖金,让员工能够奋斗之后再奋斗?
今天分享华为的奖金是如何设计的:
一、 业界常见的奖金方案与误区
二、 华为奖金包的四个分享层级
三、 华为奖金包的四个关键要点
常见的奖金方式
看左边,奖金包括三个层面,个人、部门、公司。在我接触的企业90%都只有个人层面,没有部门和公司层面。
右边:有个人也有部门的奖金,但没有公司层的总奖金的约束。
这两种代表了中国绝大多数企业的奖金方案。
这两个方案存在的问题:侧重个人的激励,个人奖金由个人业绩决定,导致员工不关注部门的绩效,不关注公司层面的经营结果,一个组织里无法做到合力。公司层面没有奖金总额,到了年底个人的奖金发了很多,公司的业绩没有完成,老板会推翻原有的奖金方案,如果不断调整,会让员工不相信企业的激励机制,会失去信任。
个人层面常见的奖金模式
1. 提成制
2. 目标奖金制/目标年薪制
3. 项目奖
1. 提成制。这是最普遍的个人激励的方式。
(1) 企业在早期会采用,创业时公司没有品牌,业绩和销售领带于个人努力。
(2) 伴随着公司的发展,弊端也越来越明显,老销售躺在老客户、老市场上可以轻松获得提成,新销售短期业绩产生要时间,新销售存活率低。我们的提成制往往是与他打的短期粮食挂钩,如我们经营一个果园,提成只与摘了多少果子挂钩,如植物造林、浇水施肥在我们方案里很难兼顾,我们的销售人员只做与提成相关的事,谈好钱才去工作。
(3) 业务人员围绕提成方案做事,销售平台对销售人员会丧失指挥权,除了短期的业绩,公司也会看重产品结构,价格政策的执行,网点拓展,品牌建设等,但这些增加土地肥力的东西往往在提成方案里是很难设计的,既然销售人员只跟短期打粮食挂钩,没有与长期增加土地肥力相关连的话,导致我们的平台往往很难指挥销售人员去做土地肥力的事。任何一个企业的业务都会经历下降或缓慢增长的时候,下滑时都会想如何激励他,企业的方法就是不断加大提成的单价,几年下来,销售人员的提成比例越来越高,投入产出比不断下降,提成制在早期对企业是有利的,但弊端越来越明显。铁军变成雇佣军,只做与钱相关的事,给钱才干活。
2. 目标奖金制或目标年薪制。
在外企比较普遍,对业务人员体系采用目标奖金制,对职能体系的人员采用目标年薪制。在年初约定你的目标奖金或目标年薪,再设定考核,你的最终奖金是你的目标奖金乘以你的业绩达成。
3.项目奖。主要是体现在大的企业,是复杂型或解决方案型的销售,往往是团队作战,采用项目奖金的方法,整个项目组为整个项目的目标实现去承担责任,从最终项目的价值创造中生成项目奖,分配给项目成员。
组织层面常见的奖金模式第9张PPT
1. 基于绩效:组织奖金包=F(人数、目标奖金、KPI达成)
由三要素决定:部门人数,每人目标奖金,部门的KPI达成。举例:部门到了年底是100人,每人有自己的职级,对应的目标奖励,每个人的目标奖金Σ加总形成部门总奖金包的基数,再用这个基数乘以部门组织KPI达成系数,生成部门组织奖金包。这是基本绩效生成的做法。详细看公式会发现,这个奖金包有几个特点:
(1)与人数强关连。部门没有减员增效的动力,人多奖金多。
(2)与KPI达成有关,达成高奖金多,导致部门年初定目标、制定KPI考核方案时,部门会与组织之间去讨价还价,因为定得低奖金易拿到手,愿意承担挑战目标的部门在年初的时候这个方案就让他们吃亏了。
2.基于贡献:组织奖金包=F(收入、利润)
从部门创造的成果分享奖金,从收入、利润来分配奖金,收入或利润的百分之多少,直接可以计算出部门的奖金包。
二、华为奖金包的四个分享层级
目前很多企业的做法在公司、部门、个人之间没有打通,做了个人没做组织,做了组织没有考虑到公司。华为18万人,这么庞大的组织,他的奖金体系是如何构建呢?
华为四个层级的奖金体系的设计:
1. 理念:“授予制”与“获取分享制”
授予制:是自上而下进行业绩评价和利益分配,容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获得利益的风气。
获取分享制:是指任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩,作战部门根据创造经营结果获得利益,后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
获取分享制,对应的是授予制。
授予制有两个特点:一是事后的生成,分配。二是从上往下分配的。授予制特点不是以客户为中心,是以领导为中心。二是事后分配没有事前的目标和价值创造的牵引。华为要构建的是获取分享制,每个组织和个人的回报来自在于组织的业绩,作战的部门从他直接创造的经营结果收益,平台支持从服务的部门里分享奖金。
老板认为奖金是弹性的,与个人业绩关联,业绩好奖金多,业绩不好就低甚至没有。而员工往往不这么认为,他认为你承诺我的,尤其是采用目标年薪制的,我来时你承诺了的,到了年终我拿不满,导致组织和个人的认知偏差。
华为员工领奖金时,要求每个人员工输入上面这两句话,提交完,一个字没错奖金才会到账。
2. 奖金获取分享机制:
多劳多得,鼓励冲锋
(1)奖金是挣来的,不是必然的;
奖金是由公司经营情况 、组织绩效和个人绩效共同决定的。
(2)奖金是变动的,不是固定的
在公司经营好时,不同的组织绩效的奖金有差距
在同样的公司经营情况和组织绩效下,个人的奖金根据个人不同的绩效结果会不同
3. 奖金架构:
2018年发放给员工的总薪酬包1200亿,华为的奖金包大于工资包,华为的奖金每年600亿。内部如何做结构叫。见第13页。
对公司级的项目也采用,如每年华为DST战略规划的流程里有个重要的活动,从机会到订货,每个代表处机会点由下往上汇报,有哪些项目,从代表处汇总到地区部,地区汇总到公司,公司会给项目插上旗帜,哪些是公司级项目,哪些是代表处级项目,公司是山头项目,不仅会有经营性奖金包,还会追加战略悬赏奖,针对山头项目。
华为的奖金设计有四个层级:
(1) 公司
(2) 体系
(3) 组织(部门)
(4) 个人(主管和员工)
4.奖金获取分享机制介绍逻辑
(1)奖金到组织:公司到体系
公司层面采用获取分享制
看最下方,公司层的奖金设计,采用获取分享制,总奖金包生成,年初确定好公式。从收入利润回款三个方式来生成。
华为有三块业务:
一是消费者BG,运营商,企业BG,三个业务都会生成一个总奖金
一是运营商,这是是最成熟的业务,最看重的是利润,利润的权重占大头,对应的回款,收入?
二是企业BG,成长型业务,既关注利润也关注收入,奖金生成时收入利润的权重对等。
三是消费者BG,公司对他的诉求,贡献了绝大部分的利润,同样的奖金生成是收入和利润,2C的业务回款不是最核心的问题。
战略诉求不一样,三个业务的指标和权重就不一样,代表牵引。很多企业奖金包只有一个来源就是利润。华为公司层的奖金包有收入、利润和回款。如果只从利润一个指标是奖金的来源,并不是好事。
一类是非主航道的业务,不是公司主航道,首先要自己养活自己,既然不能自己养活自己,又不是主航道的业务,公司就会把你砍掉,对于非主航道会只从利润生成奖金。
衰退期的业务,会从利润生成奖励,对于规模很难把握,战略的诉求也是利润。
华为既有规模,现金,也有利润的诉求。
(2)体系
看PPT上方蓝色区域,对应的有:
区域 研发 BG 职能平台 供应体系
华为往下有体系层。有固定比例的。体系层重点考虑的是体系之间分配的均衡性。创立时华为没有产品,是代理销售,那时销售体系很重要,所以奖金高;第二个阶段是有自己的产品研发很重要,第三个阶段,业务象长江里的水,职能是堤坝部门,堤坝部门不强会有洪水泛滥成灾,所以职能平台也很重要。公司所处的阶段不同有所侧重,有些是销售在驱动,有些是研发在驱动,奖金设计会有所差异。华为的设计是有所区别的,运营商是单独生成奖金包,分配给研发和区域谁高呢,华为觉得区域更重要,比研发会略高。华为手机,消费者BG,与运营商不一样,更多的是产品驱动,分配时产品的倍数大于??自己企业做奖金设计时考虑这个差异。有些只关注销售,奖金是职能的三倍,打战时形成不了一种合力,是因为分配不合理。体系是固定的比例,不是生成奖金。
(3)奖金到组织:体系到组织(部门)
华为的销售组织,表里最上面是区域,奖金是公司层面直接分享到区域,每个地区部和每个代表处奖金如何分配的呢?采用的是获取分享制,奖金是生成的,从收入,利润回款来生成,不同的区域权重有差异,成熟的区域要的是利润,利润的权重占大头,收入的权重占小头,成长型的业务公司更多的关注是收入,规模,而不是利润,设计奖金来源收入要大于利润,一区域一策略,要考虑他的差异化。
从公司的层面分一个亿下来,下面有那么多地区部,加在一起可能会超过这个数字。体系的总奖金与区域生成的奖金可能是不一致的,如何解决呢?采用兑换机制,如:公司层面是1亿,部门层面是九千万,同比例放小,首先是生成,其次是兑换。
第三个步骤还有一个调节机制,上级部门对这个部门的奖金有调节权,10%至30%不等。这是考虑到激励的结构性,上级管理的诉求。如2017年印度与中国对峙,印度代表处签了很多合同,没法交付,业绩不好,按获取分享制奖金就会很低,印度代表处往上一级的地区部会在别的代表处的奖金包里进行调节,为什么做得少的还要增加奖金呢?削峰填谷,把高的减下一部分,低的要填补。华为认为生意是木本生意,不是草本生意,草本生意是是春天播种,秋天收获,收获很快。从进入印度市场,要三到五年才有产出,因为某年业绩不好给低奖金,这个部门士气就不好,甚至员工会离职,团队散了,士气散了,客户也会丢失。补贴也有原则,被补贴的部门奖金比其他正常部门要低一些。
部门奖金包生成的三个设计步骤:
第一是计算,获取分享,多劳多得。
第二是兑换,总额约束,不超总包。
第三是调节。解决组织间激励的结构性问题,上级组织管理管理诉求。
4.组织到个人
(1)部门主管。部门火车头奖金方案。第18页
个人奖金=目标奖金*业绩系统
目标奖金包括:岗位责任、历史基线、内部公平性
首先针对主管设计一个目标奖金。基于他对应岗位的责任、历史奖金水平、内部同样岗位的公平性。在华为代表处小的20级,大的24级,小的代表处一年1亿美金,大的如广州有300亿。比如20级的代表处目标奖金可能是100万,24级代表处可能是300万,奖金设计主要考虑历史上同类代表处的奖金水平,代表处与产品线之间和职能线之间的公平性,有了目标奖金之后,再乘以部门负责人的业绩系数,有专门的考核方案,叫火车头的奖金考核方案。
包括以下三个方面:
业绩系统包括:牵引增长、牵引预算、战略目标。
一是牵引增长,
二是牵引预算,就是牵引目标,收入,利润和回款,财务目标的达成。
三是战略目标,每年在做战略规划时会有战略任务清单,代表处和地区部通常有五至十项的考核,来自于战略规划,增加土地肥力的项目,是一把手工程。专门有个权重考战略目标的实现。这三个方面的权重是4 3 3,三个维度算出业绩系数。
火车头奖金完整的算法是用目标奖金乘以这三个维度4 3 3的权重算出业绩系数,通常在华为是1.5至0.5之间。比如目标奖金是100万,三个指标算出来的业绩系数是1.2,100*1.2=120万。
这是算的部分,火车头的奖金也有调节的机制。他的上级主管有10%至30%的调节权。
(2)组织到个人:员工
怎么评?基于个人责任贡献评议、向绩效优秀者倾斜、拉开差距。
谁来评?
员工:主管建议到部门管理团队批准
关键干部:主管建议到行业行权到上层管理团队批准
公司关注干部:公司批准
个人层面公司不会有非常详细的规则,有整体性的要求。基于个人的业绩贡献,要评议。个人绩效等级分为A、B+、B\C、D,D是没有奖金的,C原则上没有,实际上部门会给一点,A是绩效优秀者,要倾斜,应是B的三至五倍,拉开差距,实际上很难做到,可以达到两到三倍。
有了原则谁来评呢?普通员工,大部门有AT的行政管理团队,普通员工由直接主管建议,然后由AT的管理团队来批准。如果是关键的干部,会复杂一些,除了行政主管建议呢,行业线要做行权,如行业代表处的HRBP,由人力资源负责人来建议,行业线区域的干部要拉通整个HRBT来看他的绩效等级,再由上层管理团队来批准。代表处的代表他的奖金不仅上级部门和AT来看,还是由公司层面来审。
有没有更加刺激的奖金激励?
总结其他企业刺激性的奖金方案。
如图,方法一:存量部分就是去年的业绩部分,有一个提成的比例,增量部分给一个更高的提成比例。
方法二:存量部分打八折,增量部分给两倍,乘以倍数,这种方案更刺激。
有些客户是存量没有奖金,增量部分才有奖金。有些客户业绩超过15%以上才有奖金,但是不管刚才讲的四种方案,很多企业是为了促进业务增长,用更刺激性的方案让大家去做更多的业绩。当然,华为的奖金与大家想像不一样,计算是线性的,存量和增量的计算是一样的,并没有在增量部分给予更高的激励。华为内部要不要对增长部分进行加码的激励,对新业务成长型的业务毫无疑问希望对增量部分更刺激一些,但对一些成熟的业务增长比较困难,这时对存量打折,对增量以更高的激励是不公平的,华为最终形成是线性的。不同企业结合自己的阶段,和过去你公司的方案,找到合适的方法。
总结:华为再对于员工的奖金设计上可以说是花了很大的心思的,所以华为人在面对很多打压的时候依然没有放弃,反而越战越勇。
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